Жесткость в менеджменте или где грани дозволенного?

Думаю каждый хороший менеджер, для которого люди не только "рабочая сила", задумывается,  как соблюдать грань, между  "человеческим" и "профессиональными". Понятно, что компании не нужен "хороший" руководитель. Ведь главное чтоб прибыл приносил, а любая жесткость будет прощена, при условии высокой эффективности. Но все же, как не переступить грани дозволенного?

Наткнулась на статью Александра Орлова на портале Happy PM "Про жесткость менеджера".  Уверена, пригодится в нашей нелегкой работе)

Вопрос, который был у меня до этого и стал еще более насущным:

Project Manager и жесткость – насколько важна их связь? Должен ли

быть PM жестким? Возможно ли эффективное управление без

жесткости?

Попробовал менять степень с жесткости с разными людьми. Мое мнение – управление без жесткости – не может быть эффективным, особенно с большой командой. Хороший вопрос, и не такой простой, как может показаться. Тут надо, на самом деле, разобраться, что такое жесткость.

Про ситуационное лидерство

Ну вот, например, ситуация первая. Приходит сотрудник и говорит: «Начальник, я предлагаю делать так». Начальник ему отвечает: «Нет, мы будем делать вот так». Потом начальник еще два раза в день подходит и смотрит, как там делается – правильно или нет. Это начальник жестко выступил или нет? Наверное, жестко. Продавил собственное мнение. Да еще и жестко контролирует. Ситуация вторая. Приходит сотрудник и говорит: «Начальник, я

предлагаю делать так». Начальник: «Слушай, реши сам как делать, ладно?» И больше начальник к сотруднику не подходит. А тот сам как-то делает. В каком случае начальник прав? Каким надо быть начальник – жестким как в первом случае или мягким, как во втором? Ответ очевиден – это зависит от того, какой подчиненный. Если это джуниор, то вполне нормально, что поначалу начальник дает ему директивные указания и жестко контролирует. Если же подчиненный – очень квалифицированный товарищ, то надо давать ему свободу. То бишь, общаться с каждым человеком, исходя из его ситуации. В двух словах, это примерно и есть ситуационное лидерство, про которое любят много где рассказывать.

Про жесткие решения

Вторая часть, про которую хочется поговорить – это решения. Безусловно, менеджеру иногда приходится быть довольно жестким в решениях. Ну, например, кого-то уволить. Бывают же

неисправимые случаи на работе. В какой-то момент, испробовав до этого десяток средств, менеджер понимает – все, надо принимать решение и отпускать человека из компании. Иначе ситуация затянется, негативное влияние на человека и команду будет продолжаться. Бывает такое? Бывает. Конечно, менеджеру надо быть жестким в таких ситуациях. Или в состав группы вливается другой проект, и вы понимаете, что его надо закрывать. А у предыдущего менеджера на это не хватило решимости, или он просто тянул в ожидании прощального бонуса. Ну что тут делать – придется быть жестким. Но. Жестким в принятии решения. Насколько жестким нужно быть в его донесении – надо смотреть. Если подчиненный бьет коллегам морду ни с того, ни с сего, то, возможно, стоит сказать ему «до свидания» жестко. Если же подчиненный не тянет технически, то, возможно, не стоит орать ему в лицо «Fired!!!» как Дональд Трамп. То есть, степень жесткости в донесении решения опять зависит от подчиненного. 

Про плохое поведение. Когда еще менеджеру приходится быть жестким? Ясное дело, в донесении обратной связи. Ну, это когда он ловит подчиненного в коридоре и, стуча ему кофейной кружкой по голове, громко орет: «Да когда же ты, наконец, перестанешь опаздывать!» То есть, когда подчиненный делает что-то не так (по мнению менеджера), и подчиненному нужно об этом сказать. Тут степень жесткости обратной связи, безусловно, также должна соответствовать ситуации. Если речь идет о чем-то неэтичном и злонамеренном (воровство, интриги), то тут дружеская атмосфера неуместна. Если же речь идет о ненамеренном косяке, то тут гораздо лучше сработает нормальный тон, который даст человеку

понять, насколько сильно он повлиял на проект и расстроил лично вас.

И вот тут тонкий момент. Человек может прислушаться, а может и не прислушаться. И зависит это обычно от его доверия или недоверия к менеджеру. Вообще, возникает такое ощущение, что многие менеджеры пытаются доверие заменить дистанцией и жесткостью. То бишь, вместо того, чтобы выяснять причины, почему машина не едет, начинают бить ногами по колесу, надеясь, что она испугается и поедет. С подчиненными может сработать, они могут поехать. Но недолго. Никому не нравится работать в атмосфере страха, всем нравится работать с приятными людьми в атмосфере доверия и взаимовыручки.

Резюме

Что я хочу сказать. Жесткость – какое-то очень размазанное понятие. Под ним часто понимают разное. Уверен, что не бывает менеджеров, которым никогда не приходилось жестко себя вести. На мой взгляд, главное – быть адекватным ситуации. И не забывать про основные принципы:

1.Нельзя ко все людям подходить с одной гребенкой.

2.Принимать решения – это наша работа. Иногда надо принимать жесткие решения.

3.Доверие – лучшая стратегия.

Тестировщики которые не "мотивируются".

Ну никак...

Не может такого быть, скажете! Значит мало предложили денег, плюшек и.т.д. Может! К сожалению...
Где таких можно встретить? Все чаще вы видите его на кухне, в комнате отдыха, на балконе, или на рабочем месте, но при вашем появлении быстро сворачиваются окна социальных сетей и появляется видимость работы. Производительность падает.

Несколько вариантов, с которыми сталкивалась я:
1.Он сам по себе такой.
Просто человек находится не в своей "тарелке". Он всю жизнь мечтал заниматься кораблестроением или шить одежду, а попал случайно в IT-компанию. А вы с завидным упорством пытаетесь внушить ему,что нужно работать...ждете отдачи, уговариваете, беседуете. А он кивает, соглашается и, стоит вам отвернуться, открывает VK или Facebook...
Хотя причем тут он? Вас же никто не заставлял брать его в команду. Это минус менеджеру, но это тоже опыт.
2.Это вы его сделала таким.
Пришел другой, глаза горят, все готов делать, причем за любую зарплату, схватывает все на лету... и очень мотивированный, не кем-то, а сам по себе.
И вот он обращается к менеджеру с новыми идеями, а менеджер: "бред", "давай потом" и.т.д... и даже не хочет выслушать. Нагружает рутинными тасками и напрочь забывает о развитии. Нет времени у него и все тут.

Что делать?
1. Первого уволить (я так сделала), а второго оставить и  работать над... собой. У менеджер всегда должно быть врем на подчиненного. Если его "идеи" сейчас не вписываются в общую концепцию компании, то это нужно объяснить человеку и предложить другой путь саморазвития или найти какую-то альтернативу.
2.Чаще интересуйтесь нравится ли человеку его проект, как он видит себя в компании через пол-года-год.
3. Разделяйте внутреннюю и внешнюю мотивацию. Самая сильная-внутренняя (все что не за деньги), ее и нужно стимулировать:
-поясните цели компании, как долгосрочные так и краткосрочные;
- предложите программу обучения;
- дайте роль "менеджера", делегируйте обучение и контроль стажера и пусть тренируется, под вашим чутким руководством;
-выставляйте сроки работы, "сделать к 21 июля" звучит четче, чем к "следующему вторнику";
-конструктивная критика, которая при адекватном восприятии поможет тестировщику расти над собой.

       Убеждена,что руководитель- это человек в меру "гибкий" по отношению к подчиненным, и к каждому должен найти подход, но при условии двусторонней заинтересованности. Нет ни одного человека, который не имел бы мотивов. Просто у каждого они свои...